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Banco Bibliográfico > Las fuerzas del cambio > Capitulo 3 : La complejidad del proceso de cambio

CAPITULO 3. La complejidad del proceso de cambio

Los procesos de cambio son de una complejidad tan extrema que llega a ser insondable; se trata de unos procesos intrínsecamente imprevisibles, por eso habría que tratar de hallar modos adecuados de entender y tratar dichos procesos. El problema deriva, principalmente, de que para que se produzca un cambio tienen que concurrir muchísimos factores y elementos, y es imposible calcular tantas interacciones. Además, cada transformación puede generar muchas ramificaciones, que a su vez dan lugar a más reacciones, y así sucesivamente. La complejidad, el dinamismo y la imprevisibilidad son normales en el camino del cambio. Por tanto, el objetivo debe ser “adquirir el hábito de experimentar y considerar los procesos de cambio como una serie solapada de fenómenos dinámicamente complejos”.
A este fin, el autor presenta unas lecciones básicas surgidas de este nuevo paradigma de cambio dinámico:
1. LO IMPORTANTE NO SE PUEDE IMPONER POR MANDATO (cuanto más complejo sea el cambio, menos se puede imponer). Para conseguir ciertos propósitos (en este caso, mejoras educativas), no sirve la imposición, porque lo realmente importante de los procesos de cambio son las aptitudes, el pensamiento creativo y la acción comprometida. Los mandatos no son suficiente; no se puede obligar a la gente a cambiar. Por otro lado, en educación, el problema suele venir de que se intentan imponer demasiadas innovaciones, sin espíritu crítico y superficialmente, sobre una base especialmente fragmentada. Pero para que las ideas nuevas sean efectivas, es necesaria una comprensión profunda de las mismas, y la adquisición de aptitudes y un compromiso para conseguir que funcionen. Nada de esto se puede imponer por mandato.

2. EL CAMBIO ES UN VIAJE, NO UN PROYECTO ESTABLECIDO (el cambio no es lineal, está cargado de incertidumbre y emoción y, a veces, es perverso). Si se intenta abordar la complejidad con complejos planes de aplicación, el proceso se convierte en algo rígido, pesado, torpe y normalmente erróneo. Se comparan los procesos de cambio con un viaje por territorios inexplorados. Son imprevisibles, por eso la mejor forma de abordarlos en con una actitud creativa. Es importante tener una disposición favorable a los riesgos, para ello, hay que comprender que las dificultades son un componente normal de todos los procesos de cambio. Puesto que la complejidad dinámica, para bien o para mal genera sorpresas, hay que tener en cuenta un elemento de suerte. Pero con un mayor propósito moral y capacidad de acciones para el cambio, es mucho más probable cosechar éxitos que fracasos. “El cambio productivo, al igual que la vida productiva, es un viaje que no termina hasta que nosotros llegamos a nuestro fin”.

3. LOS PROBLEMAS SON NUESTROS AMIGOS (los problemas son inevitables, pero no se puede aprender ni triunfar sin ellos). Los problemas son endémicos a cualquier propuesta de cambio. Son necesarios para aprender, pero requieren una capacidad de investigación para sacar las lecciones correctas. Sólo cuando nos sumergimos en ellos se nos pueden ocurrir soluciones creativas, por lo tanto, no debemos huirlos, sino “abrazarlos”. De hecho, evitar los problemas es el mayor enemigo del cambio productivo. Para que la gestión del cambio tenga éxito, se necesitan técnicas para la detección de problemas. El éxito no reside en tener menos problemas que los demás, sino en afrontarlos con mayor eficacia.

4. LA VISIÓN Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SON POSTERIORES (las visiones y planificaciones prematuras deslumbran). Las visiones deben ser posteriores por dos razones: 1º, porque en condiciones de complejidad dinámica, es necesario reflexionar antes de poder formarse una visión adecuada. La visión surge de la acción, no la precede. 2º, porque la visión compartida, esencial para el éxito, debe evolucionar a través de la interacción dinámica de los miembros y gestores de la organización. La cuestión es cómo rediseñar las visiones dada la complejidad del cambio. Que las visiones sean posteriores no significa que no se preparen; al contrario, su búsqueda es más auténtica si se evita su formalización prematura.

5. EL INDIVIDUALISMO Y EL COLECTIVISMO DEBEN TENER UN PODER EQUITATIVO (No existen soluciones unilaterales para el aislamiento y el pensamiento gregario). Ni uno ni otro son buenos para el cambio educativo: hay que vencer el aislamiento sin caer en la masa. El aislamiento es un problema porque restringe la investigación y la educación, y limita las soluciones a al experiencia de un individuo. Para un cambio complejo lo que se precisa son muchas personas comprometidas en una acción conjunta, sobre todo, cuanto más complejos sean los problemas. Pero no hay que caer en el pensamiento gregario, no hay que perder de vista la capacidad de pensar y trabajar con independencia. Tanto las culturas que comparten estrechamente como las que no, son deficientes, porque crean fronteras que son demasiado constringentes o demasiado indulgentes respectivamente. El aprendizaje organizativo no es posible sin el aprendizaje individual, y en los grupos el aprendizaje no es posible sin procesar el conflicto.

6. NI LA CENTRALIZACIÓN NI LA DESCENTRALIZACIÓN FUNCIONAN (son necesarias estrategias de arriba abajo y de abajo arriba). “La centralización peca por exceso de control, la descentralización peca por exceso de caos”. Las soluciones locales y las centrales se necesitan mutuamente. No se puede avanzar si una domina a la otra, porque lo que se requiere es una nueva relación bilateral de presión, apoyo y negociación continua.

7. LAS CONCEXIONES CON EL ENTORNO MÁS AMPLIO SON NECESARIAS PARA EL ÉXITO (las mejores organizaciones aprenden interna y externamente). Existe una constante acción en el entorno educativo. Para que escuela y profesorado sean eficaces tienen que suceder dos cosas: 1º, que el propósito moral individual esté vinculado con un bien social más amplio. Los profesores deben unir sus fuerzas con los demás, y darse cuenta de que forman parte de un movimiento más amplio para la creación de una sociedad que aprende. Deben actual localmente, pero conceptualizando sus papeles en un plano más elevado. 2º, para que las organizaciones puedan prosperar, deben estar arraigadas en su entorno. Las expectativas y tensiones del entorno contienen las semillas del futuro.

8. TODAS LAS PERSONAS SON AGENTES DE CAMBIO (el cambio es demasiado importante para dejarlo sólo en manos de expertos). Dado que nadie puede comprender las imprevisibles complejidades del cambio, no debemos dejar la responsabilidad en los demás. Las condiciones para el nuevo paradigma del cambio no las pueden establecer líderes oficiales en solitario. Un cambio profundo sólo es posible si los individuos emprenden acciones para cambiar su propio entorno. Si los profesores y educadores desean marcar una diferencia, el propósito moral individual no basta. Este requiere un motor individual, agentes de cambio habilidosos que promuevan cambios a su alrededor, que se unan con otros individuos de ideas afines para formar grupos críticos que generen continuas mejoras.

El proceso de cambio se torna complejo al asumir que es la combinación de individuos y organismos sociales la que marca la diferencia. Ha de darse una interacción dinámica.

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