Las fuerzas del cambio 
Explorando las profundidades de la reforma educativa
Michael Fullan
Akal, 2002
Nº de páginas: 179

Resumen y traducción: Mariola Lorente Arroyo
 

COMENTARIO

La tesis central de esta obra es que la comunidad educativa debe implicarse en el cambio, ser un agente activo. El cambio es un componente inexorable de las sociedades y se impone sobre nosotros de manera omnipresente. Por eso, el secreto del crecimiento y del desarrollo consiste en aprender a enfrentarse con las fuerzas del cambio, quedándonos con las ventajas que produzcan. No se trata de evitar el cambio, sino de saber convivir con él y sacarle partido.
Tampoco podemos separar el cambio dirigido y planificado de los cambios que surgen espontáneamente y sin control. El cambio es un viaje con destino desconocido. Es un proceso tan complejo y lleno de incógnitas, que debemos estar preparados y dedicarnos a la investigación y solución de problemas.
Este libro, de mediados de los años 90 y con vistas al siglo XXI, afirma que necesitamos una nueva mentalidad acerca del cambio, que permita a los educadores convertirse en agentes suyos. “El futuro del mundo es un futuro que aprende”.

INDICE

CAPITULO 1. El problema y el potencial del cambio educativo

Fullan comienza repasando la historia de las reformas educativas en EEUU. En los años 60 se dedicaron grandes sumas a una serie de propuestas que, según se demostró en la década siguiente, no sirvieron de nada. En los 70 se investigó acerca del papel de la escuela y su grado de influencia en la sociedad, y estudios sobre el éxito de su puesta en práctica y mejora, corroboraron ese espíritu. Por lo que en 1980, se conocía bastante acerca de los principales factores asociados con la introducción de innovaciones. Sin embargo, desde el punto de vista social, ya era demasiado tarde. Surgieron dos movimientos enfrentados y contrapuestos que sólo condujeron a una época de confusión durante los años 90.
En este contexto se escribe el presente volumen. El libro plantea el cambio entendido como un problema que el sistema educativo necesita afrontar, para que pueda convertirse en una organización que aprende. Esto es, que sepa afrontar el cambio como parte habitual de su trabajo, y que lo vea, no como una mera medida política, sino como modo de vida. Así que en los capítulos sucesivos, se examinarán los ingredientes necesarios para este cambio. Las organizaciones que aprenden son necesarias porque el cambio en sistemas complejos no es lineal. Además, el hecho de que varias personas trabajen en un mismo problema, por difícil que sea, produce inesperados resultados positivos. Y la educación es una de las instituciones que más preparadas tienen que estar para el cambio, entre otras razones, por un componente moral intrínseco a la educación, que veremos en el capítulo 2. Los profesores tienen que mejorar y ayudar a mejorar, y llevar a cabo esta tarea en un mundo que cambia continuamente consiste en afrontar y gestionar las fuerzas del cambio. No es exagerado concebir al profesorado como agente de cambio. Más bien, es el requisito imprescindible para conseguir algo significativo.
Cuidado y competencia, equidad y excelencia, desarrollo social y económico, suponen unas tensiones que, lejos de excluirse mutuamente, deben ser conciliadas para crear nuevas fuerzas de desarrollo y crecimiento.


CAPITULO 2. Propósito moral y acciones para el cambio

Un cambio educativo productivo se apoya sobre dos bases: la gestión del propósito moral y las acciones para el cambio.

PROPÓSITO MORAL
Fullan cita un estudio sobre la formación del profesorado en el que se profundiza en los propósitos morales para comprender los principios racionales básicos de la educación. Se destacan 4 imperativos morales:
- facilitar una estructura crítica
- proporcionar acceso al conocimiento
- construir una conexión efectiva profesor-alumno
- tener buena dirección.
Otro estudio añade una lista de requisitos morales: compromiso con la investigación, el conocimiento, la competencia, el cuidado, la libertad, el bienestar y la justicia social. Pero el componente básico es el propósito moral del profesor individual. “En el fondo de todo buen profesor hay un propósito moral”. Una gran cantidad de maestros escogen esta profesión porque desean cambiar las cosas. No obstante, la voluntad de cambiar algo no puede quedarse encerrada en el aula y en un nivel individualizado, porque entonces no logrará nada. Se precisa un componente más: hay que reestructurar el cambio en unos términos morales y sociales más amplios. No es posible realizar un cambio en el ámbito interpersonal a no ser que se amplíe tanto el problema como su solución incluyendo las condiciones que rodean a la enseñanza. Es necesaria esta dimensión social más amplia; la preocupación personal ha de ir unida a un propósito de carácter público, por eso el profesor es agente del cambio educativo y también de la mejora de la sociedad. Los profesores necesitan herramientas para comprometerse con esta tarea.

ACCIONES PARA EL CAMBIO
La capacidad de acción para el cambio es una toma de conciencia de la naturaleza y del proceso del cambio. El cambio no debe dejarse en manos de los dirigentes. Se necesita un enfoque doble, que combine el desarrollo individual e institucional. “Todos y cada uno de los educadores deben esforzarse para ser un eficaz agente de cambio”. En el plano individual, se requieren 4 capacidades esenciales como fundamento generativo:

- Visión personal: es importante formar una visión común, pero para ello hay que tener algo que compartir. No es bueno adoptar las visiones de los demás. Es bueno preguntarse ¿qué cambio intento conseguir personalmente? Y este propósito personal, relacionarlo con la mejora social. El verdadero objetivo de la educación es la mejora de la sociedad.

- Investigación: porque la formación y la realización del propósito no son algo estático. La investigación es necesaria para la formación de un propósito personal, que debemos alimentar mediante información, nuevas ideas, puntos de vista diferentes… La investigación significa interiorizar las normas, los hábitos y las técnicas para aprender continuamente.

- Maestría: las personas deben plasmar su forma de ser en nuevas ideas y habilidades. La competencia es necesaria para la eficacia, pero también es un medio para adquirir una comprensión más profunda. Cuanto más acostumbrado se esté a enfrentarse a lo desconocido, mejor se soportan los periodos de confusión y tensión que preceden a los cambios y más efectivo se es en este sentido.

- Colaboración: la capacidad de colaborar, a pequeña y a gran escala, es uno de los principales requisitos de la sociedad actual. Las personas nos necesitamos unas a otras para aprender y realizar proyectos. A pequeña escala, la colaboración requiere actitud y capacidad para formar apoyos productivos, crear relaciones y construir grupos. A un nivel más amplio, consiste en la capacidad de trabajar en organizaciones que establezcan relaciones entre instituciones, con distritos escolares, comunidades… Estas capacidades son necesarias porque los procesos de mejora son dinámicamente complejos y no se pueden conocer con antelación.

El propósito moral es una de las fuerzas de atracción de los procesos de cambio. Sin un propósito moral, prevalecen la ausencia de objetivos y la fragmentación, y sin una capacidad de acción para el cambio, el propósito moral se paraliza. Hay que empezar a poner en práctica a gran escala el propósito moral de la enseñanza. Para ello necesitamos la capacidad de acción, y conocer más sobre las complejidades del proceso de cambio.


CAPITULO 3. La complejidad del proceso de cambio

Los procesos de cambio son de una complejidad tan extrema que llega a ser insondable; se trata de unos procesos intrínsecamente imprevisibles, por eso habría que tratar de hallar modos adecuados de entender y tratar dichos procesos. El problema deriva, principalmente, de que para que se produzca un cambio tienen que concurrir muchísimos factores y elementos, y es imposible calcular tantas interacciones. Además, cada transformación puede generar muchas ramificaciones, que a su vez dan lugar a más reacciones, y así sucesivamente. La complejidad, el dinamismo y la imprevisibilidad son normales en el camino del cambio. Por tanto, el objetivo debe ser “adquirir el hábito de experimentar y considerar los procesos de cambio como una serie solapada de fenómenos dinámicamente complejos”.
A este fin, el autor presenta unas lecciones básicas surgidas de este nuevo paradigma de cambio dinámico:
1. LO IMPORTANTE NO SE PUEDE IMPONER POR MANDATO (cuanto más complejo sea el cambio, menos se puede imponer). Para conseguir ciertos propósitos (en este caso, mejoras educativas), no sirve la imposición, porque lo realmente importante de los procesos de cambio son las aptitudes, el pensamiento creativo y la acción comprometida. Los mandatos no son suficiente; no se puede obligar a la gente a cambiar. Por otro lado, en educación, el problema suele venir de que se intentan imponer demasiadas innovaciones, sin espíritu crítico y superficialmente, sobre una base especialmente fragmentada. Pero para que las ideas nuevas sean efectivas, es necesaria una comprensión profunda de las mismas, y la adquisición de aptitudes y un compromiso para conseguir que funcionen. Nada de esto se puede imponer por mandato.

2. EL CAMBIO ES UN VIAJE, NO UN PROYECTO ESTABLECIDO (el cambio no es lineal, está cargado de incertidumbre y emoción y, a veces, es perverso). Si se intenta abordar la complejidad con complejos planes de aplicación, el proceso se convierte en algo rígido, pesado, torpe y normalmente erróneo. Se comparan los procesos de cambio con un viaje por territorios inexplorados. Son imprevisibles, por eso la mejor forma de abordarlos en con una actitud creativa. Es importante tener una disposición favorable a los riesgos, para ello, hay que comprender que las dificultades son un componente normal de todos los procesos de cambio. Puesto que la complejidad dinámica, para bien o para mal genera sorpresas, hay que tener en cuenta un elemento de suerte. Pero con un mayor propósito moral y capacidad de acciones para el cambio, es mucho más probable cosechar éxitos que fracasos. “El cambio productivo, al igual que la vida productiva, es un viaje que no termina hasta que nosotros llegamos a nuestro fin”.

3. LOS PROBLEMAS SON NUESTROS AMIGOS (los problemas son inevitables, pero no se puede aprender ni triunfar sin ellos). Los problemas son endémicos a cualquier propuesta de cambio. Son necesarios para aprender, pero requieren una capacidad de investigación para sacar las lecciones correctas. Sólo cuando nos sumergimos en ellos se nos pueden ocurrir soluciones creativas, por lo tanto, no debemos huirlos, sino “abrazarlos”. De hecho, evitar los problemas es el mayor enemigo del cambio productivo. Para que la gestión del cambio tenga éxito, se necesitan técnicas para la detección de problemas. El éxito no reside en tener menos problemas que los demás, sino en afrontarlos con mayor eficacia.

4. LA VISIÓN Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SON POSTERIORES (las visiones y planificaciones prematuras deslumbran). Las visiones deben ser posteriores por dos razones: 1º, porque en condiciones de complejidad dinámica, es necesario reflexionar antes de poder formarse una visión adecuada. La visión surge de la acción, no la precede. 2º, porque la visión compartida, esencial para el éxito, debe evolucionar a través de la interacción dinámica de los miembros y gestores de la organización. La cuestión es cómo rediseñar las visiones dada la complejidad del cambio. Que las visiones sean posteriores no significa que no se preparen; al contrario, su búsqueda es más auténtica si se evita su formalización prematura.

5. EL INDIVIDUALISMO Y EL COLECTIVISMO DEBEN TENER UN PODER EQUITATIVO (No existen soluciones unilaterales para el aislamiento y el pensamiento gregario). Ni uno ni otro son buenos para el cambio educativo: hay que vencer el aislamiento sin caer en la masa. El aislamiento es un problema porque restringe la investigación y la educación, y limita las soluciones a al experiencia de un individuo. Para un cambio complejo lo que se precisa son muchas personas comprometidas en una acción conjunta, sobre todo, cuanto más complejos sean los problemas. Pero no hay que caer en el pensamiento gregario, no hay que perder de vista la capacidad de pensar y trabajar con independencia. Tanto las culturas que comparten estrechamente como las que no, son deficientes, porque crean fronteras que son demasiado constringentes o demasiado indulgentes respectivamente. El aprendizaje organizativo no es posible sin el aprendizaje individual, y en los grupos el aprendizaje no es posible sin procesar el conflicto.

6. NI LA CENTRALIZACIÓN NI LA DESCENTRALIZACIÓN FUNCIONAN (son necesarias estrategias de arriba abajo y de abajo arriba). “La centralización peca por exceso de control, la descentralización peca por exceso de caos”. Las soluciones locales y las centrales se necesitan mutuamente. No se puede avanzar si una domina a la otra, porque lo que se requiere es una nueva relación bilateral de presión, apoyo y negociación continua.

7. LAS CONCEXIONES CON EL ENTORNO MÁS AMPLIO SON NECESARIAS PARA EL ÉXITO (las mejores organizaciones aprenden interna y externamente). Existe una constante acción en el entorno educativo. Para que escuela y profesorado sean eficaces tienen que suceder dos cosas: 1º, que el propósito moral individual esté vinculado con un bien social más amplio. Los profesores deben unir sus fuerzas con los demás, y darse cuenta de que forman parte de un movimiento más amplio para la creación de una sociedad que aprende. Deben actual localmente, pero conceptualizando sus papeles en un plano más elevado. 2º, para que las organizaciones puedan prosperar, deben estar arraigadas en su entorno. Las expectativas y tensiones del entorno contienen las semillas del futuro.

8. TODAS LAS PERSONAS SON AGENTES DE CAMBIO (el cambio es demasiado importante para dejarlo sólo en manos de expertos). Dado que nadie puede comprender las imprevisibles complejidades del cambio, no debemos dejar la responsabilidad en los demás. Las condiciones para el nuevo paradigma del cambio no las pueden establecer líderes oficiales en solitario. Un cambio profundo sólo es posible si los individuos emprenden acciones para cambiar su propio entorno. Si los profesores y educadores desean marcar una diferencia, el propósito moral individual no basta. Este requiere un motor individual, agentes de cambio habilidosos que promuevan cambios a su alrededor, que se unan con otros individuos de ideas afines para formar grupos críticos que generen continuas mejoras.

El proceso de cambio se torna complejo al asumir que es la combinación de individuos y organismos sociales la que marca la diferencia. Ha de darse una interacción dinámica.


CAPITULO 4. La escuela como organización que aprende

Hasta este momento, la escuela no ha sido una comunidad que aprende, sino una organización burocrática. Debe dar ese paso. Este problema sobrepasa a la institución educativa y debe implicar al conjunto de la sociedad, como veremos en el capítulo 5. De momento, Fullan se centra en la organización interna de las escuelas. Señala una serie de principios básicos de las organizaciones que aprenden, aplicadas a la escuela, como: sentir lo que se aprende como algo cercano y útil y la adquisición de un sentido de comunidad y habilidades de colaboración.
Ha habido innumerables intentos, planes y propuestas de reforma, que fracasan sistemáticamente. El autor expone múltiples ejemplos, tanto de EEUU como de UK. Muchos parten de buenas ideas, pero al final, por muy ambiciosos y bien planificados que sean, las pruebas de cambio sustancial son escasas. ¿Por qué fracasan las propuestas de reforma? A parte de que los problemas educativos son complejos e inextricables, la mayoría de estrategias usadas no se centran en aspectos que realmente puedan producir cambios. Suelen ser más bien proyectos irregulares y fragmentarios. En opinión del autor, la mayoría de los intentos de reforma están mal concebidos. No se ocupan de la esencia de la enseñanza y del aprendizaje, sino que se quedan en lo superficial y no son sistemáticos. Debilitan el compromiso y empeoran la situación. No es fácil llevar a cabo cambios fundamentales, ni siquiera contando con recursos amplios, compromisos por parte de varios socios esenciales ni centrándose en un número pequeño de escuelas. El problema más difícil de solucionar es el del aprendizaje: cambios en las prácticas educativas y en la cultura de la enseñanza que apunten hacia relaciones de colaboración entre alumnos, profesores y otros partícipes. Porque no es lo mismo reestructurar que reculturizar. Cambiar las estructuras formales no es lo mismo que cambiar las normas, los hábitos, las aptitudes y las creencias.
A pesar de que no hay éxitos rotundos, sí podemos fijarnos y tomar ejemplo de los éxitos parciales. Tras analizar otra tanda de iniciativas, se cita un estudio que descubre cuatro elementos comunes en ellas:
- dejar claro el enfoque del cambio
- hacer que el cambio sea organizativo y sistemático
- gestionar el actual proceso de cambio
- el despliegue de la reestructuración estatal garantiza los medios para estimular el cambio.

Teniendo en cuenta todos estos aspectos, tomamos conciencia del enorme reto a que se enfrentan directores y profesores. Su trabajo, dice Fullan, debe cambiar drásticamente si queremos que la educación salga adelante y contribuya a la mejora de la sociedad y del individuo. Es una tarea colosal, porque el cambio educativo es no lineal e interminable; el cambio nunca es algo definitivo. Como hemos visto, una de las claves es mantener una tensión dinámica, un constante dar y recibir entre el individuo y el grupo. Espíritu investigador y aprendizaje continuo. En cuanto a la reculturización, quizá deba ser entendida como un requisito antes que como una consecuencia. Suele esperarse que las reformas den lugar a nuevos comportamientos y culturas, pero no es así. Las personas aprenden pautas de conducta a través de su interacción con los demás, no a través de diseños de formación iniciales. El capítulo termina con una exposición del nuevo trabajo del director (a nivel administrativo y de maestro) y del profesor.


CAPITULO 5. La organización que aprende y su entorno

Las organizaciones que aprenden respetan su entorno porque allí están las ideas, las políticas y, en última instancia, todos nosotros. No se desentienden del entorno ni intentan someterlo, sino que coexisten e interactúan. Las organizaciones que aprenden forman parte de una complejidad mayor que requiere una visión global para su supervivencia y su evolución.
El problema no es la innovación, que está en todas partes, sino aprender de ella. Existe un gran número de estudios que demuestran que la mayoría de escuelas no buscan ni procesan ideas del exterior. Uno de ellos se fija en escuelas que sí lo hacen. Sus profesores aprendían unos de otros y también del exterior, creían que la enseñanza es una actividad intrínsecamente difícil, por lo que no dejaban de aprender a enseñar. No les importaba pedir ayuda y realizaban un esfuerzo común por mejorar continuamente. En las escuelas eficaces, la colaboración está relacionada con oportunidades para mejorar y aprender permanentemente a lo largo del ejercicio de la profesión. Una educación de calidad es una empresa colectiva y no individual, por lo que los profesores tienen que valorar, legitimar y aceptar la necesidad de compartir las experiencias, buscar consejo y ofrecer ayuda dentro y fuera de la escuela.
Fullan repasa distintos estudios sobre escuelas que consiguieron reformas significativas. Una de las características es que fueron eficaces para conseguir nuevos recursos y para adaptar los que ya tenían. Para las organizaciones que aprenden, buscar ayuda es señal de inteligencia, no de debilidad. Las organizaciones que se consideran autosuficientes no van a ninguna parte. De manera que una de las principales recomendaciones a los educadores es que se esfuercen por vincularse a un entorno más amplio.
No podemos esperar un mundo exterior que se organice para satisfacer nuestras necesidades. Sin embargo, las políticas y los “socios potenciales” están en todos los niveles: desde la política estatal hasta los padres y comunidades, empresas, asociaciones… Todo está conectado, todo afecta a todo lo demás. Una organización que aprende sabe que el mundo es caótico, complejo e imprevisible, y está preparada para afrontar esta confusión. Trabaja en un sentido de propósito como medio de protección, se da cuenta de que el entorno no va a hacerle ningún favor y tiene un insaciable espíritu investigador y de aprendizaje continuo, porque sabe que es la única forma de prosperar en entornos complejos. Sus integrantes no son optimistas ingenuos; están preparados para la frustración. En entornos dinámicamente complejos, las fuerzas de cambio se presentan por sorpresa y de improviso, por eso es esencial la capacidad de vivir en un estado de desequilibrio constante.
El concepto de escuelas como organizaciones que aprenden requiere nuevos enfoques de control y responsabilidad. Deberían cambiar las formas de aprendizaje y evaluación tradicional del alumnado. La capacidad de aprendizaje permanente no atañe solamente a la dirección de la escuela, sino a todos los miembros de la comunidad educativa. Por consiguiente, las aptitudes y los hábitos de los profesores corrientes son primordiales para el futuro de las sociedades que aprenden.


CAPITULO 6. La formación del profesorado: la oportunidad perdida de la sociedad

Fullan es tajante en este asunto: los profesores no están bien preparados (recordemos que estamos en la década de los 90). Las sociedades, por un lado, critican a los profesores por no lograr buenos resultados, pero por otro, tampoco ayudan a mejorar las condiciones que harían posible el éxito. El problema es que ni los profesores ni los formadores de profesores han sabido romper ese círculo vicioso. Otra dificultad añadida es que la formación del profesorado es una estrategia a largo plazo, pero se exigen soluciones inmediatas. En cualquier caso, “no hay alternativa: hay que tener mejores profesores”.
Y como hemos dicho, el problema comienza en los programas de formación. Fullan cita un estudio sobre estos programas, que detecta una serie de carencias, que serían necesarias para su coherencia: programas de temáticas claras, trabajo en grupos de estudiantes o compañeros, materiales curriculares adecuados y un componente de laboratorio bien diseñado, articulación entre la programación en el campus y las prácticas en las escuelas… Desde el punto de vista del aprendizaje, por su parte, las condiciones laborales tampoco son muy halagüeñas; la mayoría de las escuelas no contribuyen a la mejora de los profesores.
Es un problema grave. La docencia no es una profesión que aprende. Profesores y formadores del profesorado carecen de conocimientos suficientes sobre la manera de enseñar, no saben bastante sobre el modo de comprender e influir en las condiciones que los rodean, ni están orientados hacia la formación permanente. El autor analiza en este punto algunos programas de formación de profesores, y propone que la formación del profesorado necesita una reforma que debería centrarse en el desarrollo y la fusión de dos aspectos:
- restablecer el propósito moral de la enseñanza (entendido como la capacidad de marcar una diferencia en la vida de los alumnos)
- establecer y desarrollar los conocimientos y las aptitudes básicas para realizar ese primer punto, incluyendo las herramientas necesarias para cambiar las organizaciones y lidiar con las fuerzas de cambio en entornos complejos.
Habría que combinar un criterio de selección centrado en los aspectos académicos, con la experiencia, el propósito moral, el respaldo a grupos no representados y un buen programa. Se requieren programas más sólidos. Fullan ha llevado a la práctica sus teorías, encargándose de un programa piloto de rediseño del programa de la Universidad de Toronto. La formación del profesorado se basa en un aprendizaje continuo. Hay mucho que aprender y seguir aprendiendo en condiciones de complejidad. El desarrollo de los profesores y de las instituciones debe ir de la mano (alianza entre la universidad y el sistema escolar). Por último, Fullan analiza tres aspectos del trabajo que está realizando sobre esta alianza: el concepto de asociaciones, las escuelas de desarrollo profesional y la dirección y asesoramiento del profesorado. También menciona elementos de la formación del profesorado en los sistemas chino y japonés. En conclusión, la cuestión está en si la sociedad y los miembros de las instituciones educativas se tomarán en serio la formación y el desarrollo continuado del profesorado. Una sociedad que aprende no es posible sin un cuerpo de docentes que aprenden.


CAPITULO 7. El individuo y la sociedad que aprende

El último capítulo se centra en el individuo, porque a este le ocurren sucesos externos lo quiera o no; no puede escoger. Pero sí puede elegir el modo de responder ante esos sucesos.
El objetivo final de la educación es crear una sociedad que aprende, incluso un mundo que aprende. La clave del aprendizaje es el profesor, quien debe combinar constantemente el aprendizaje interno con el externo. El propósito moral y las capacidades de acción para el cambio (cuidado y aptitud) son elementos inseparables. Ni la equidad ni la excelencia por sí solas llevan a ninguna parte, deben alimentarse mutuamente.
Cada vez sabemos más en qué tiene que centrarse el aprendizaje y cómo aprenden las personas, y es más evidente la necesidad de desarrollo intelectual y social, como enfatiza el aprendizaje cooperativo. Sistema educativo y empresa comienzan a comprender que la capacidad de pensar y formular ideas por un lado, y de trabajar con los demás, por otro, son esenciales para el futuro. La buena disposición a seguir ante el cambio constante y la complejidad de la sociedad son las habilidades para hacer frente al cambio. Lo que de momento ignoramos es cómo lograr esos objetivos para todos los alumnos. Requiere un enorme esfuerzo de movilización y colaboración entre múltiples áreas: familias, comunidad, empresas, industria, gobierno, sistema escolar… El compromiso y la práctica del aprendizaje deben encontrarse en todo tipo de organizaciones e instituciones, si se quiere lograr una fuerza en el conjunto de la sociedad. La rapidez de los cambio sociales, demográfico, tecnológicos… aumentan todavía más la presión a la que está sometido el individuo. Los menos preparados se van quedando atrás, convirtiéndose en problemas para ellos mismos y para la sociedad. El desarrollo humano es social y económico, tanto del individuo como de la sociedad. Hay que combinar el aprendizaje interno con el externo. Nosotros como individuos tenemos que tomar la iniciativa, si no queremos ser unas víctimas desesperadas, sobrecargadas y dependientes de las fuerzas de cambio.
El propósito moral y las acciones de cambio combinan el cuidado y la competencia, la equidad y la excelencia. En la profesión de la enseñanza no se han combinado esas dos facetas del desarrollo educativo. Los profesores tienen el privilegio y a la vez la responsabilidad de ayudar a los alumnos a aprender interna y externamente, de modo que se relacionen con círculos de la sociedad cada vez más amplios.