The fifth discipline 
La quinta disciplina 
The art and practice of the learning organization
El arte y la práctica de la organización que aprende
Peter M. Senge
Doubleday, 2006
Nº de páginas: 0

Resumen y traducción: María Teresa Rodríguez de Castro
 

COMENTARIO

Peter Senge considera que las formas clásicas de organización empresarial deben evolucionar hacia lo que podemos denominar “organizaciones que aprenden”. Lo que fundamentalmente distingue a las “organizaciones que aprenden” de las “organizaciones controladoras”, tradicionalmente autoritarias, es el dominio de determinadas disciplinas. De entre ellas, la quinta disciplina, el pensamiento sistémico, se puede considerar la piedra angular. En este libro se examinan esas cinco disciplinas.
INDICE
PARTE 1: Primera parte. Cómo nuestras acciones crean nuestra realidad...y cómo podemos cambiarla

Primera parte. Cómo nuestras acciones crean nuestra realidad...y cómo podemos cambiarla

CAPITULO 1. Dame una palanca lo suficientemente larga, y podré cambiar el mundo

Las herramientas e ideas presentadas en este libro son para destruir la ilusión de que el mundo está creado por fuerzas separadas, no relacionadas. Cuando damos de lado a esta ilusión podemos crear la organización que aprende, organización en la que las personas continuamente expanden su capacidad de crear los resultados que desean. Lo que fundamentalmente distingue a las organizaciones que aprenden de las tradicionalmente autoritarias “organizaciones controladoras” será el dominio de determinadas disciplinas. Estas cinco disciplinas son:

-PENSAMIENTO SISTÉMICO: es un marco conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas que ha sido desarrollado durante los pasados cincuenta años, para hacer más claros los patrones, y ayudarnos a ver cómo cambiarlos efectivamente. Solamente puedes entender el sistema si contemplas el todo, no una parte individual del patrón.
-DOMINIO PERSONAL: es la disciplina de ir continuamente clarificando y profundizando en nuestra visión personal, y de ir viendo la realidad objetivamente. La disciplina comienza con la clarificación de las cosas que realmente nos importan, de vivir nuestras vidas al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
-MODELOS MENTALES: los modelos mentales son asunciones profundamente arraigadas, generalizaciones, o incluso fotos o imágenes que influyen en cómo entendemos el mundo o cómo tomamos la acción. La disciplina comienza con dirigir el espejo hacia dentro: aprender a desenterrar nuestras fotos internas del mundo, traerlas a la superficie y llevarlas a un escrutinio riguroso. También incluye la habilidad para mantener conversaciones llenas de aprendizaje que equilibran la investigación y el apoyo, donde las personas exponen su propio pensamiento efectivamente y abren el pensamiento a las influencias de otros.
-VISIÓN COMPARTIDA: se debe unir a las personas a partir de una identidad común y un sentido de la identidad.
-APRENDIZAJE EN EQUIPO: esta disciplina comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros de un equipo de suspender asunciones y entrar en un genuino “pensamiento compartido”. Es importante porque los equipos, y no las personas, son las principales unidades de aprendizaje en una organización moderna.

Para una innovación en el comportamiento humano, los componentes necesitan ser vistos como disciplinas, es decir, un cuerpo teórico y práctico que deben ser estudiados y dominados para ser puestos en práctica.

Es importante que las cinco disciplinas se desarrollen conjuntamente. Pero el pensamiento sistémico es la QUINTA DISCIPLINA, la disciplina que integra al resto, fusionándolas en un cuerpo teórico y práctico. Pero todas son necesarias. El construir una visión compartida fomenta un compromiso con el largo plazo. Los modelos mentales se focalizan en la apertura necesaria para desenterrar defectos en nuestras presentes formas de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las destrezas de grupos de personas para ver el panorama general más allá de las perspectivas individuales. El dominio personal fomenta la motivación personal para continuar aprendiendo cómo nuestras acciones afectan al mundo. El pensamiento sistémico hace comprensible el aspecto más sutil de las organizaciones que aprenden-la nueva forma en que los individuos se perciben a sí mismos y al mundo.

Es necesario un cambio de mentalidad, una “metanoia”. Para una organización que aprende, al aprendizaje “adaptativo” debe unirse un aprendizaje”generativo”, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear.


Primera parte. Cómo nuestras acciones crean nuestra realidad...y cómo podemos cambiarla

CAPITULO 2. ¿Tiene tu organización una capacidad de aprendizaje?

El primer paso para la curación es empezar identificando las siete incapacidades para el aprendizaje:

-YO SOY MI POSICIÓN

-EL ENEMIGO ESTÁ AHÍ FUERA (hay en cada una de nosotros una propensión a encontrar a alguien o algo fuera de nosotros para culpar cuando las cosas van mal)

-LA ILUSIÓN DE TOMAR LAS RIENDAS (a menudo, la proactividad es reactividad disfrazada. La verdadera proactividad viene de ver cómo contribuimos a nuestros propios problemas)

-LA FIJACIÓN EN EVENTOS (el pensamiento generati vo no puede ser sostenido en una organización si el pensamiento de las personas está dominado por eventos en el corto plazo)

-LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA (la mala adaptación a las amenazas a la supervivencia que se van construyendo gradualmente)

-LA FALSA ILUSIÓN DEL APRENDIZAJE DE LA EXPERIENCIA (aprendemos mejor de la experiencia pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras más importantes decisiones)

-EL MITO DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN (se recompensa a las personas que abogan por los puntos de vista de los del equipo, y no a las que plantean cuestiones complejas)


Primera parte. Cómo nuestras acciones crean nuestra realidad...y cómo podemos cambiarla

CAPITULO 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

En este capítulo se utiliza el llamado “juego de la cerveza”, un sistema de producir y distribuir una determinada marca de cerveza, para llegar a una serie de conclusiones:

-la estructura influye en el comportamiento,

-la estructura en los sistemas humanos es sutil,

-el apalancamiento suele venir de nuevas formas de pensar.

El primer principio del pensamiento sistémico es el de que la estructura influye en el comportamiento; cuando son colocadas en el mismo sistema, las personas, aunque sean diferentes, tienden a producir los mismos resultados.

PARTE 2: Segunda parte. La quinta disciplina: la piedra angular de la organización que aprende

Segunda parte. La quinta disciplina: la piedra angular de la organización que aprende

CAPITULO 4. Las leyes de la quinta disciplina

-los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer,

-cuanto más fuerte empujas, más fuerte empuja de vuelta el sistema,

-el comportamiento crece a mejor hasta que empieza a crecer a peor,

-la salida más fácil hacia a fuera normalmente conduce de nuevo hacia adentro,

-la cura puede ser peor que la enfermedad,

-más rápido es más despacio,

-la causa y el efecto no están relacionados estrechamente en el tiempo y el espacio,

-pequeños cambios pueden producir grandes resultados-pero las áreas de más alto apalancamiento son a menudo las menos obvias,

-tú también puedes tener tu tarta y comerla-pero no de una vez,

-dividir un elefante en dos no produce dos elefantes pequeños (para entender la mayoría de asuntos de dirección que suponen un desafío se necesita ver todo el sistema que genera el asunto),

-no hay culpa.


Segunda parte. La quinta disciplina: la piedra angular de la organización que aprende

CAPITULO 5. Un cambio de mentalidad

El pensamiento sistémico es la disciplina de ver la totalidad. Es un marco para ver las interrelaciones más que las cosas, para ver patrones de cambio en vez de fotos instantáneas estáticas. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver las estructuras que subyacen bajo situaciones complejas, y para discernir los cambios que hacen de correcta palanca. El autor llama a esta disciplina la quinta disciplina porque es la piedra angular de las otras cuatro.

Existen complejidades detalladas (detail complexity), pero a su vez existe también un segundo tipo de complejidad, la complejidad dinámica (dynamic complexity). En ella, nos encontramos con situaciones en las que la causa y el efecto son sutiles, donde los efectos a través del tiempo de las intervenciones no son obvios. Cuando intervenciones que son obvias producen consecuencias que no son obvias, tenemos una complejidad dinámica. La verdadera palanca en la mayoría de las situaciones de dirección descansa en entender la complejidad dinámica, no la complejidad detallada.

La esencia de la disciplina del pensamiento sistémico descansa en un cambio de mentalidad:

-en ver las interrelaciones más que las cadenas lineales de causa-efecto, y
-en ver procesos de cambio más que fotos instantáneas.

La práctica del pensamiento sistémico empieza con la comprensión de un concepto simple denominado “FEEDBACK”(retroalimentación), que muestra cómo las acciones pueden reforzarse o equilibrarse las unas con las otras. En el pensamiento sistémico, el “feedback”(retroalimentación) es un concepto amplio, y significa cualquier flujo recíproco de influencia.

Si queremos ver las interrelaciones a lo largo del sistema, necesitamos un lenguaje de las interrelaciones, un lenguaje hecho de círculos.
Cuando leemos un diagrama circular de “feedback”, la principal destreza es la de leer la historia que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un particular patrón o patrones de comportamiento, y cómo el patrón puede ser influenciado.

Desde la perspectiva sistémica, el actor humano es parte del proceso de “feedback”, no permanece al margen de él. Esto representa un profundo cambio de concienciación. La perspectiva del “feedback” sugiere que todo el mundo comparte responsabilidad por los problemas generados en un sistema.
Existen dos tipos de procesos de “feedback”: los de refuerzo (estos procesos son los motores del cambio), y los de estabilización (que operan donde hay comportamientos dirigidos a una meta). Adicionalmente, muchos procesos de “feedback” contienen “retrasos”, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de las acciones ocurran gradualmente.

En los PROCESOS DE REFORZAMIENTO, cualquier movimiento que ocurre es amplificado, produciendo más movimiento en la misma dirección. El comportamiento que resulta de la curva de reforzamiento puede ser un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. Un ejemplo de procesos de reforzamiento lo tenemos en el “efecto pygmalión” o “las profecías que se autorrealizan”.

En los PROCESOS DE ESTABILIZACIÓN te encuentras en un sistema que busca el equilibrio. Cuando existe resistencia al cambio, puedes contar con que hay al menos uno o más procesos de estabilización ocultos.

Los RETRASOS hacen referencia a las interrupciones entre tus acciones y sus consecuencias. Los retrasos, en los que el efecto de una variable sobre otra lleva su tiempo, son el tercer bloque del pensamiento sistémico.


Segunda parte. La quinta disciplina: la piedra angular de la organización que aprende

CAPITULO 6. Los patrones de la naturaleza: identificando los patrones que controlan los eventos

Estructuras de las que no somos conscientes nos mantienen prisioneros.
Determinados patrones de comportamiento se repiten una y otra vez.
Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” contienen la clave para aprender a ver las estructuras en nuestras vidas personales y organizacionales. Son simples historias que se cuentan una y otra vez. Mientras aprendemos cómo reconocer más y más este tipo de arquetipos, se hace posible para nosotros ver más y más lugares donde hay palancas para enfrentar desafíos complicados, y para explicar estas oportunidades a otros. Todos los arquetipos contienen los tres bloques del pensamiento sistémico (procesos de reforzamiento, procesos de equilibrio y retrasos). Estudiaremos dos arquetipos que se repiten frecuentemente en este capítulo, y se verán otros en los siguientes.

ARQUETIPO 1: LÍMITES DEL CRECIMIENTO
Un proceso de reforzamiento (amplificación) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también crea efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso de equilibrio) que con el tiempo desaceleran el éxito.
Principio de management: no empujes el crecimiento, extrae (elimina) los factores que limitan el crecimiento.

ARQUETIPO 2: CAMBIANDO LA CARGA(DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA)
Un problema subyacente genera síntomas que demandan atención. Pero el problema subyacente es difícil de tratar para las personas, o bien porque es oscuro o bien porque es costoso de confrontar. Así que la persona “cambia la carga” de su problema hacia otras soluciones-bien intencionadas, arreglos fáciles que parecen extremadamente eficientes. Desafortunadamente, las “soluciones” más fáciles solamente alivian los síntomas; dejan el problema subyacente inalterado. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente despejan, y el sistema pierde las habilidades que tiene para resolver el problema subyacente.

Principio de management: cuidado con la solución sintomática. Las soluciones que tratan solamente los síntomas de un problema, no las causas fundamentales, tienden a tener como mucho beneficios a corto plazo. A largo plazo, el problema resurge y hay una presión incrementada para una respuesta sintomática. Mientras tanto, la capacidad para soluciones fundamentales puede atrofiarse.


Segunda parte. La quinta disciplina: la piedra angular de la organización que aprende

CAPITULO 7. Crecimiento autolimitado o autosostenible

El propósito de los arquetipos del pensamiento sistémico es ayudar a las personas a ver las estructuras y por tanto encontrar la palanca, especialmente entre las presiones y contracorrientes de las situaciones de negocio de la vida real.

El arte del pensamiento sistémico descansa en ver a través de la complejidad detallada que genera los cambios. El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad detallada. Más bien, significa organizar la complejidad detallada en una historia coherente que ilumine las causas de problemas y cómo pueden ser remediados de formas que sean perdurables.

PARTE 3: Tercera parte. Las disciplinas clave: construyendo la organización que aprende

Tercera parte. Las disciplinas clave: construyendo la organización que aprende

CAPITULO 8. Dominio personal

“Dominio personal” es la expresión que utiliza Senge para la disciplina del crecimiento personal y el aprendizaje. Va más allá de la competencia y las destrezas; significa acercarse a la vida de uno como a un trabajo creativo, vivir la vida desde un punto de vista creativo como oposición al reactivo. El dominio personal comprende dos movimientos subyacentes: clarificar continuamente lo que es importante para nosotros, y estar continuamente aprendiendo cómo ver una realidad actual más claramente. El aprendizaje en este contexto no significa adquirir más información, sino expandir la habilidad para producir los resultados que queremos realmente en la vida.

Para las personas con un dominio personal, una visión es una llamada más que simplemente una buena idea. El dominio personal no es algo que posees, es un proceso, una disciplina para toda la vida. Las personas que lo poseen tienen una capacidad para la gratificación retrasada. Toman más la iniciativa, son más comprometidos. Aprenden más rápido, tienen un mayor sentido de la responsabilidad.

La forma de desarrollar un dominio personal es aproximarse a él como a una disciplina, como una serie de prácticas y principios que deben ser aplicados para ser útiles. Hay que tener en cuenta los siguientes:

-visión personal. Se trata de la habilidad de poner el foco en los deseos intrínsecos finales, no solamente en los objetivos secundarios. Se trata de un destino específico, un cuadro del futuro deseado.
-Mantener la tensión creativa. Existe la distancia entre la visión y la realidad, y si no existiese esa distancia no habría necesidad de actuar para moverse hacia esa visión. Esa distancia es la fuente de la energía creativa.
-El conflicto estructural: el poder de tu impotencia. Si los conflictos estructurales surgen de creencias subyacentes, pueden cambiarse solamente si se cambian las creencias. Para la mayoría de nosotros, las creencias cambian gradualmente, a medida que se acumulan experiencias.
-El compromiso con la verdad. Significa ampliar nuestra consciencia, nuestra comprensión de las estructuras subyacentes a los acontecimientos en curso.
-Usar el subconsciente (no necesitas comprenderlo todo). La razón por la que esta destreza es importante es por la capacidad de respuesta del subconsciente a un foco claro.

EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA: la perspectiva sistémica ilumina aspectos más sutiles del dominio personal, como son la integración de la razón y de la intuición, el contemplar continuamente más aspectos de nuestra conexión con el mundo, la compasión y el compromiso con el todo.

La estrategia principal de liderazgo es la siguiente: conviértete en un modelo. Comprométete con tu propio dominio personal. Las acciones hablan más alto que las palabras.


Tercera parte. Las disciplinas clave: construyendo la organización que aprende

CAPITULO 9. Modelos mentales

Todos tenemos imágenes internas profundamente arraigadas de cómo el mundo trabaja, imágenes que nos impiden salir de las formas familiares de pensar y actuar. Por esto la disciplina de manejar los modelos mentales-sacando a la superficie, testando y mejorando nuestros cuadros internos acerca de cómo funciona el mundo-promete ser un gran paso adelante en la construcción de las organizaciones que aprenden.

Los modelos mentales afectan a lo que vemos y dan forma a nuestros actos. El problema no es si tienen razón o no, porque todos los modelos mentales son simplificaciones. El problema aparece cuando se vuelven implícitos-cuando existen por debajo de nuestro nivel de consciencia.

Si los modelos mentales pueden obstaculizar el aprendizaje, ¿por qué no pueden también ayudar a acelerar el aprendizaje? Esta simple cuestión se convirtió, con el tiempo, en el ímpetu para la disciplina de traer los modelos mentales a la superficie y desafiarlos para que pudiesen ser mejorados. Se trata de esta continuamente cuestionándonos a nosotros mismos.

Se deben desarrollar las destrezas en dos categorías amplias: destrezas de reflexión y destrezas de cuestionamiento. Las destrezas de reflexión se refieren a la desaceleración de nuestros procesos de pensamiento para que podamos hacernos más conscientes de cómo formamos nuestros modelos mentales y la forma en que influyen a nuestras acciones. Las destrezas de cuestionamiento se refieren a cómo operamos en interacciones cara a cara con otros, especialmente al tratar con asuntos complejos y conflictivos. Junto con las herramientas y métodos utilizados para desarrollar estas destrezas lo siguiente constituye el núcleo de la disciplina de los modelos mentales:

-plantando cara a las distinciones entre teorías propugnadas (lo que decimos) y teorías en uso (la teoría insinuada en lo que hacemos)
-reconociendo los “saltos de abstracción” (notando nuestros saltos desde la observación a la generalización)
-exponiendo la “columna de la mano izquierda” (articulando lo que normalmente no decimos)
-equilibrando el cuestionamiento con el apoyo (destrezas para el aprendizaje de la colaboración efectiva)

Hay que tener en cuenta que pueden existir muchos modelos mentales a la vez, y que no todos necesariamente pueden estar de acuerdo o converger.

LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA: las dos disciplinas van juntas de manera natural porque una pone el foco en exponer las asunciones ocultas y la otra pone el foco en cómo reestructurar las asunciones para revelar las causas de problemas significativos. Lo que merece la pena de la integración del pensamiento sistémico con los modelos mentales no será solamente la mejora de nuestros modelos mentales (lo que pensamos), sin la alteración de nuestras formas de pensar: cambiar de modelos mentales dominados por los eventos a modelos mentales que reconocen patrones de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que producen estos patrones.


Tercera parte. Las disciplinas clave: construyendo la organización que aprende

CAPITULO 10. Visión compartida

Una visión compartida no es una idea, sino una fuerza del corazón. Es una visión a la que muchas personas están comprometidas, porque refleja su propia visión personal. Las visiones pueden ser extrínsecas o intrínsecas, ambas pueden coexistir. Las visiones crean una identidad común. Las organizaciones que quieren crear una visión compartida a menudo animan a sus miembros a desarrollar sus visiones personales.

El primer paso para conseguir una visión compartida es el de renunciar a las nociones tradicionales de que las visiones son siempre anunciadas desde arriba o vienen de los procesos de planeamiento institucionalizados de la organización.

La visión compartida forma parte de una más amplia actividad de liderazgo: diseñar y alimentar “ideas gobernantes” de la empresa-no solamente la visión “per se”, sino sus propósitos y valores clave.

“Inscripción”, “compromiso” y “conformidad” son tres maneras de extender las visiones. La inscripción es el proceso de formar parte de algo por elección propia. Estás comprometido cuando no solamente te has inscrito, sino que te sientes completamente responsable de que la visión se pueda llevar a cabo. Los que se muestran conformes con la visión están de acuerdo con ella, hacen lo que se espera de ellos, la apoyan hasta cierto punto, pero no están realmente comprometidos con ellas ni inscritos en ella. La conformidad tiene distintos grados (genuina, formal, reticente, no conformidad).

La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: desarrollar las ideas gobernantes de la empresa, su visión, propósito o visión y valores clave. Estas ideas gobernantes responden a tres preguntas: ¿qué? (la visión, la imagen del futuro), ¿por qué? (el propósito o misión) y ¿cómo? (los valores clave).

LA VISIÓN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA: la construcción de una visión compartida carecería del necesario apuntalamiento si se practicase sin un pensamiento sistémico. La visión pinta el cuadro de lo que queremos crear. El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos.


Tercera parte. Las disciplinas clave: construyendo la organización que aprende

CAPITULO 11. Aprendizaje en equipo

El “alineamiento” es un fenómeno por el que un grupo de personas funcionan como un todo. Si los grupos no están alineados, se desperdicia energía. El alineamiento es la necesaria condición antes de que el empoderamiento del individuo empodere a todo el grupo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: hay una necesidad de pensar perspicazmente sobre asuntos complejos, hay una necesidad de acciones coordinadas e innovativas, y hay un papel de los miembros del equipo en otros equipos.

Se trata de una disciplina colectiva, y la disciplina implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión. En el DIÁLOGO, hay una exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, una forma de prestar atención a los demás profunda y la suspensión de los puntos de vista personales. En la DISCUSIÓN, diferentes puntos de vista se presentan y defienden y se busca el mejor punto de vista para apoyar las decisiones que deben tomarse en esos momentos. Entre las fuerzas que se oponen al diálogo y a la discusión está lo que Chris Argyris denomina “RUTINAS DEFENSIVAS”, formas habituales de interactuar que nos protegen de amenazas o del bochorno, pero que también nos impiden aprender. El pensamiento sistémico es especialmente propenso a evocar actitudes defensivas por su mensaje central, que nuestras acciones crean nuestra realidad.

Para el físico cuántico David Bohm, el pensamiento es un fenómeno colectivo. Por tanto, no lo podemos mejorar individualmente. “Como con los electrones, debemos mirar al pensamiento como un fenómeno sistémico que surge de cómo interactuamos y conversamos los unos con los otros”. El propósito del diálogo, según Bohm, es mostrar la incoherencia de nuestro pensamiento. Bohm identifica tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: todos los participantes deben suspender sus asunciones, literalmente agarrarlas como si fuesen suspendidas delante nuestra; los participantes deben considerarse unos a otros como colegas; y debe existir un facilitador que sostenga el contexto del diálogo.

A diferencia del diálogo, en las discusiones se toman decisiones. Cuando un equipo debe lograr un acuerdo y tomar decisiones, se necesita algún tipo de discusión.

Uno de los mejores indicadores de que un equipo está aprendiendo es el conflicto visible de las ideas, que se vuelve productivo. Según Chris Argyris, la diferencia entre los grandes equipos y los mediocres estriba en cómo enfrentan los conflictos y tratan con la actitud defensiva que invariablemente rodea al conflicto. No es la ausencia de actitudes defensivas lo que caracteriza a los equipos que aprenden sino la manera en que enfrentan esas actitudes defensivas.

Los equipos que aprenden necesitan de campos de práctica, formas de practicar juntos para que puedan desarrollar sus destrezas de aprendizaje colectivo.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA: las herramientas del pensamiento sistémico son importantes porque virtualmente todas las principales tareas de los equipos directivos-desarrollar estrategias, dar forma a visiones, diseñar políticas y estructuras organizativas-implican tratar con una enorme complejidad.

PARTE 4: Cuarta parte. Reflexiones a partir de la práctica

Cuarta parte. Reflexiones a partir de la práctica

CAPITULO 12. Fundaciones

Las ideas en esta parte del libro sintetizan veinte conversaciones con personas que resultan ser estupendos exponentes del “arte y la práctica de la organización que aprende”. Vienen de distintos contextos organizativos-desde el mundo empresarial, a organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, educación primaria y secundaria, y organizaciones comunitarias.

Una serie de ideas han calado entre los que llevan a la práctica la teoría de las organizaciones que aprenden: dar forma a una cultura de la reflexión y la conversación profunda, la apertura reflexiva, el crecimiento personal, el propósito digno de compromiso, las relaciones transformativas, las organizaciones como sistemas vivos. Todo esto se ilustra a través de ejemplos concretos.


Cuarta parte. Reflexiones a partir de la práctica

CAPITULO 13. Ímpetus

Parece que se dan tres tipos de motivaciones que llevan a las personas a construir organizaciones que aprenden: unos buscan un mejor modelo de dirección y para liderar el cambio; otros intentan construir una capacidad general para adaptarse continuamente al cambio; otros parecen creer que hay una forma de dirigir y organizar el trabajo que es superior en términos pragmáticos y humanos, lo que mejora significativamente la ejecución y crea una serie de lugares de trabajo en el que se puede realmente desear trabajar.


Cuarta parte. Reflexiones a partir de la práctica

CAPITULO 14. Estrategias

Este capítulo comienza con una vista general de lo que significa pensar estratégicamente-cuáles son los propósitos básicos y dónde y cuándo poner el foco-y después se despliegan e ilustran ocho estrategias diferentes que las personas pueden seguir en diferentes escenarios: integrar el aprendizaje y el trabajo, empezar dónde estés con quien sea que esté ahí, volverse bicultural, crear campos de práctica, conectar con el núcleo del negocio, construir comunidades de aprendizaje, trabajar con “el otro”, desarrollar infraestructuras de aprendizaje.


Cuarta parte. Reflexiones a partir de la práctica

CAPITULO 15. El nuevo trabajo de los líderes

En este capítulo se ponen ejemplos concretos de lo que significa el liderazgo. El líder se ve como un diseñador (se cita la frase de Lao-Tse: el mal líder es aquel que la gente injuria, el buen líder es aquel que la gente reverencia, el gran líder es aquel del que la gente dice “lo hicimos nosotros mismos”). El líder como maestro, que ve los agujeros en la capacidad organizativa, que es el primero en aprender. El líder como un administrador.


Cuarta parte. Reflexiones a partir de la práctica

CAPITULO 16. Ciudadanos sistémicos

Todas las organizaciones están asentadas en sistemas más amplios-industrias, comunidades, y sistemas vivos más amplios. El bienestar de una organización no puede ir independiente del bienestar de estos otros sistemas en los que está integrada. Existen dos aspectos fundamentales que se pueden considerar al observar los sistemas: observar los patrones de interdependencia, y mirar hacia el futuro.


Cuarta parte. Reflexiones a partir de la práctica

CAPITULO 17. Fronteras

Nos encontramos en la frontera de reinventar un sistema prevaleciente de “management”. En este capítulo se ilustran ejemplos de lo que viene a ser una nueva generación de líderes.

PARTE 5: Quinta parte. Coda

Quinta parte. Coda

CAPITULO 18. El todo indivisible

La Tierra es un todo indivisible, como cada uno de nosotros es un todo indivisible. La Naturaleza (lo que nos incluye a nosotros) no está hecha de partes dentro de un todo. Está hecho de totalidades dentro de todos. Todas las fronteras son fundamentalmente arbitrarias.