Where Good Ideas Come From 
Las buenas ideas 
The Natural History of Innovation
Una historia natural de la innovación
Steven Johnson
Turner, 2011
Nº de páginas: 318

Resumen y traducción: Mariola Lorente Arroyo
 

COMENTARIO

Estamos ante una obra imprescindible y maravillosa, de lectura más que recomendable para los interesados tanto en la ciencia como en la cultura, puesto que tiende un sólido puente entre ambas. ¿Por qué no aplicar los conocimientos que nos proporciona uno de estos campos al otro, y viceversa? El principal objeto de estudio de Johnson es la creatividad, y ¿qué puede haber más creativo que la infinidad de formas y especies de la vida natural? De ahí el acertado subtítulo Una historia natural de la innovación. Johnson tiene una visión propia sobre creatividad e innovación, que expone a lo largo de estas páginas de un modo sutil, trufado de momentos mágicos, historias fascinantes, decisivos ejemplos, metáforas excelentes y conceptos brillantes. Johnson construye su obra a partir de ejemplos, que le sirven para introducir, ilustrar y apoyar sus teorías. Gracias a ello, la lectura resulta amena y agradable; por momentos incluso apasionante. El ensayo funciona, además, a modo de propedéutica, puesto que en sus 7 capítulos centrales, la obra recoge una serie de reglas o criterios de creatividad. Condiciones necesarias para que las ideas innovadoras y positivas surjan, fluyan y prosperen. Johnson se sitúa en la línea de pensadores como Shenk, que intentan bajar al genio de las nubes y acercarlo al común de los mortales. Para ello, desmitifican el ideal de creación y muestran que es algo al alcance de todos nosotros; un proceso más que un instante iluminado. Johnson concede especial importancia al entorno y a la colaboración. Busca conocer qué tipo de entornos favorecen la innovación. Sostiene que las grandes ideas rara vez son producto de una única mente trabajando de manera aislada, y reivindica el papel del reciclaje, la combinación y el trasvase de conocimientos. Johnson nos brinda una mirada optimista y constructiva, que en la actualidad resulta necesaria y motivadora. Una flamante invitación al cultivo de nuestras propias buenas ideas.
INDICE

CAPITULO 1. Introducción: arrecife, ciudad, red

Johnson comienza con una paradoja que va a ser el hilo conductor de la obra: la ingente proliferación de vida en entornos hostiles como los de las barrearas de coral, conocida como “la paradoja de Darwin”. Hay en Johnson una idea de fondo, similar a la de Edgward Glaeser en El triunfo de las ciudades: que las ciudades han sido, desde su origen, el principal motor de la innovación humana. Johnson compara la ciudad con un organismo vivo a gran escala. Uno de los motivos que le dan pie a establecer esta comparación, es que la llamada “escala de la cuarta potencia negativa” (que explica porqué entre los animales, a medida que aumenta el tamaño se vive más tiempo y el corazón late más despacio), funciona, en cierto modo, en las ciudades. “¿Podría decirse que el “metabolismo” de la vida urbana se va haciendo más lento a medida que aumenta el tamaño de la ciudad?”. Resulta que existe una ley de cuarta potencia para las ciudades, pero en vez de negativa, es positiva: las ciudades, a medida que crecen, generan ideas con mayor velocidad.
El ciudadano medio de una metrópolis de 5 millones de habitantes es casi el triple de creativo que el residente medio de una localidad de cien mil. Hay algo en el ambiente de las grandes ciudades que hace que sus habitantes sean significativamente más creativos. Pero… ¿qué? A esta pregunta trata de responder el presente libro.
Las cosas se entienden mejor si se estudian en contextos diferentes. Lo más interesante del planteamiento de Johnson es el paralelismo o continuidad que establece entre el orden natural y el cultural. Para él, las ciudades pueden entenderse como enormes organismos vivos. Por eso traslada con éxito las características de los ecosistemas a las grandes urbes (lo que en sí mismo es la aplicación fehaciente de una de sus reglas de creatividad: la exaptación).
Se da cuenta de una carencia: hace falta una teoría unificada que describa los atributos comunes que comparten todos esos sistemas innovadores. Los arrecifes y los núcleos urbanos se han estudiado cada uno desde disciplinas concretas, pero, ¿por qué no hacerlo desde una misma perspectiva? Si nos acercamos a los problemas de forma transversal llegaremos a conclusiones que antes no aparecían.
Este es el esquema propuesto por Johnson, lo que él llama “zoom largo”:

Células-cerebros-especies-ecosistemas-evolución global
Ideas-entornos de trabajo-empresas- poblaciones-redes de información

“Cuando uno analiza la información, tanto en la naturaleza como en la cultura, ve que los entornos que construyen muros alrededor de las buenas ideas tienden a ser menos innovadores, a largo plazo, que los que las dejan a su aire”. Las ideas quieren conectarse, vincularse y recombinarse; quieren competir entre ellas, pero también completarse entre sí.


CAPITULO 2. Lo posible adyacente

“Tenemos cierta tendencia a ver de forma romántica las ideas rompedoras, a imaginar que hubo una iluminación repentina que trascendió su entorno, una mente privilegiada que fue capaz de ir más allá de los escombros de las ideas antiguas y la pétrea tradición”. Pero no. Las ideas no salen de la nada, sino que las construimos a partir de lo que ya tenemos, de ahí la importancia del entorno. Construimos las ideas a partir de restos, tomando lo que hemos heredado o hallamos por casualidad y reorganizándolo de una nueva manera.
Del mismo modo avanza la evolución, que se va haciendo con los recursos disponibles para crear aplicaciones nuevas. Johnson compara la creatividad –cultural y biológica- con una obra de bricolaje.
Se sirve de una explicación sobre los orígenes de la vida para introducir el concepto de lo posible adyacente: expresión que condensa tanto los límites como el potencial creativo del cambio y la innovación. En el caso del caldo primigenio, lo posible adyacente eran todas las posibles combinaciones moleculares que podían darse en él, y de las que pudieron surgir girasoles, mosquitos y cerebros. No es que existan infinitas posibilidades; las combinaciones son limitadas. El mundo puede experimentar cambios asombrosos, pero sólo ciertos cambios. Lo posible adyacente es un futuro borroso que asoma por el borde actual de las cosas. Pero lo mejor de lo posible adyacente es que sus límites crecen a medida que lo exploramos. Como si fuera una casa formada por una habitación y varias puertas, y a medida que vamos abriendo puertas aparecen más habitaciones (a las que no se habría podido acceder desde la habitación inicial) con más puertas. Todo el proceso evolutivo puede considerarse como una continua exploración de lo posible adyacente. Además, esta idea apunta a la continuidad entre los sistemas naturales y humanos; ambos comparten esta incansable actividad para ir ampliando los límites. La historia de la vida y la cultura humanas es la exploración de lo posible adyacente, en la que cada innovación añade nuevos caminos por investigar.
Los adelantos científicos y técnicos muy pocas veces rompen con lo posible adyacente. El progreso cultural es la historia de una puerta que lleva a otra. En algunos momentos, ha habido inventos que no han estado acorde con su época y fracasaron, de los que se dice que “se adelantaron a su tiempo”. Puede que las ideas fueran correctas, pero el entorno no estaba aún preparado para ellas.
Todos vivimos nuestra propia versión de lo posible adyacente, en los múltiples entornos que nos rodean. Estamos rodeados de nuevas configuraciones posibles. Lo importante es contar con el mayor número posible de opciones.


CAPITULO 3. Redes líquidas

Las metáforas que suelen usarse para describir las ideas –flashes, chispazos, etc.- no son acertadas. Para el autor, “una buena idea es una red” (el cerebro humano es también una red, de hecho, la más grande y compleja del mundo). Una buena red ha de cumplir dos condiciones: estar densamente poblada, lo que facilita las conexiones, y ser flexible. Si una red es densa pero incapaz de adoptar formas nuevas, no podrá explorar los límites de la posibilidad adyacente. La clave está en cómo fomentar redes creativas dentro del cerebro, porque este se comporta de manera distinta dependiendo de si está realizando una tarea repetitiva o no. Para que la mente resulte más innovadora, hay que conectarla a entornos que sean, a su vez, redes; entornos de personas e ideas que exploren la posibilidad. Es decir, se requiere un medio para las conexiones. Y cómo sea este medio afectará a la innovación. Podemos compararlo con los estados de la materia: si es un medio gaseoso, disperso, puede haber muchas conexiones, pero no llegan a ser lo suficientemente consistentes y no producen nada valioso. Un medio sólido, restrictivo, a duras penas permite combinaciones ni posibilita el flujo de ideas. Lo ideal es un medio líquido, como aquel caldo primitivo, en el que pueden emerger nuevas configuraciones y es lo suficientemente estable como para que estas perduren.
Los cien mil millones de neuronas del cerebro constituyen también una red líquida, densamente conectada pero que a la vez se las arregla para preservar las estructuras útiles durante periodos largos de tiempo.
Por ejemplo, en la evolución humana, cuando sólo existían grupos de recolectores y cazadores que iban de acá para allá sin contacto entre sí, era como un estado gaseoso. La aparición de la agricultura lo cambió todo, permitió a los grupos asentarse y formar grupos mucho más numerosos. Esto es, se produjo un aumento crucial en el número de conexiones posibles. Estos nuevos entornos propiciaron los llamados “derrames de información”. De hecho, antes de las primeras ciudades, los inventos del ser humano se produjeron a un ritmo muy lento, que se volvió vertiginoso tras ellas. Durante los primeros mil años tras el surgimiento de las ciudades, “los seres humanos inventaron una forma nueva de inventar”.
También influye el tipo de sociedad y de economía. Cuando estos evolucionan se vuelven menos jerárquicos y más semejantes a redes. Una sociedad organizada en torno a una plaza, en vez de a un claustro o un castillo, distribuye la autoridad y la toma de decisiones.
Las ciudades y los mercados consiguen reunir más cerebros dedicados al proyecto colectivo de explorar lo posible adyacente. No es que la red en sí sea inteligente, lo importante es que los individuos, al estar conectados a esa red, se hacen más inteligentes.


CAPITULO 4. Las corazonadas lentas

“La metrópolis comparte con la red una de sus características básicas: ambas son entornos líquidos y densos, por los que fluye con facilidad información según trayectorias múltiples e imprevisibles”. Estas interconexiones son necesarias porque la mayor parte de las ideas llegan al mundo a medio hacer, más en forma de corazonada que de revelación. Suelen aparecer aún incompletas, y ese elemento que les falta para llegar a ser buenas ideas, se encuentra quizás en otra mente, alojado también en forma de corazonada. Las corazonadas empiezan con una sensación vaga y difícil de describir, que va alimentándose, muchas veces en la sombra, a base de nuevas conexiones que la hacen crecer. Como necesitan tiempo para desarrollarse, las corazonadas corren el riesgo de diluirse entre la urgencia de los asuntos cotidianos. Hay que cultivarlas, por ejemplo, escribiendo todo lo que se nos pasa por la cabeza, como hacía Darwin. También hay que organizar de algún modo la información dispersa y ser capaz de establecer conexiones.
El sistema "20% del tiempo de Google", por ejemplo, facilita las corazonadas lentas. El FBI, con su secretismo característico, es todo lo contrario.


CAPITULO 5. Serendipia: el hallazgo feliz

Para que una corazonada se convierta en algo más sustancial, ha de conectarse con otras ideas. En el entorno cultural, sin duda, pero también dentro del propio cerebro. En este segundo caso, muchas veces interviene el sueño. “En cierto sentido, los sueños son el caldo primitivo del cerebro: el medio que facilita las colisiones felizmente azarosas de las ideas creativas”. Existen numerosos ejemplos de hallazgos surgidos a partir de sueños: la tabla periódica, la estructura del carbono…
“Existe algo en la biosfera, una especie de impulso esencial, encaminado a diversificar la forma de crear vida”. La selección natural recompensa la innovación. En épocas prósperas, uno sigue haciendo lo que hace, no se arriesga. Pero cuando aparecen complicaciones, hay que innovar, conectar. El término inglés “serendipity” condensa todo el potencial de las conexiones accidentales. La serendipia o hallazgo feliz suele pasar por el intercambio entre disciplinas. El reto está, entonces, en crear entornos que fomenten esas conexiones e intercambios, y en todos los niveles: en la cabeza de cada uno, en organizaciones y a través de las redes de información de la sociedad.
Centrándonos en el aspecto individual, la mente contiene un número casi infinito de ideas, que andan por ahí en los alrededores de la conciencia. Lo que hay que conseguir es producir la conexión exacta. Johnson dice que una ducha o un paseo nos sacan de la actividad cotidiana y nos introducen en un estado más asociativo, por eso, muchos “momentos eureka” se han producido en circunstancias así. También se puede favorecer la serendipia absorbiendo nuevas ideas del exterior, por ejemplo leyendo.
Importancia del “ruido” (cantidad de información, pasar rápido de un tema a otro, etc.). En este sentido, Google e Internet nos ofrecen una gran diversidad, fomentan la serendipia. A veces, Internet es demasiado caótico, por eso existen filtros. Si antes decíamos que hay que escribirlo todo, otra premisa es: “hay que buscarlo todo”.
En el seno de las organizaciones, resulta esencial fomentar entornos que den cabida a las ideas y que permitan a las corazonadas expandirse y recombinarse. Una base de datos pública de corazonadas permitiría que cualquier idea casual resultara visible para el resto de la plantilla, y otras personas podrían comentar o desarrollar tales ideas, conectándolas con las suyas propias. Ej: Google dispone de una lista de correo interna que funciona a modo de buzón de sugerencias, las webs Salesforce, Idea Exchange…

“Este tipo de redes de información puede conseguir que la inteligencia individual y la colectiva se junten de forma magistral: un empleado concreto tiene una corazonada útil e interesante, y el grupo ayuda a completarla conectándola con otras ideas que han estado circulando por todo el sistema”. Surge así una “serendipia empresarial”.


CAPITULO 6. Error

Hay una amplia lista de inventos aparecidos por error o en base a confusiones: el daguerrotipo, la penicilina, el audión de triodo, que fue la semilla de las válvulas de vacío, el marcapasos… Pero no se trata de simples errores que por azar resultan ser útiles. Son errores fértiles, porque conectaron con ideas anteriores, sospechas, corazonadas lentas que anidaban en sus responsables. Hay que saber reconocer las soluciones cuando se ven.
En realidad, el error abre un sendero, porque si estás en lo cierto te quedas ahí, pero si no, no te queda más remedio que explorar. Las grandes ideas se valoran porque han tenido éxito, pero resulta igual de útil examinar las ideas fallidas. “El error es necesario para establecer la verdad, igual que es necesario un fondo oscuro para exhibir el brillo de una imagen”. William James.
Charlan Nemeth, profesora de psicología de Berkeley, realizó estudios sobre la relación entre el ruido, las disensiones y la creatividad en entornos grupales. Sus investigaciones apuntan a una verdad paradójica sobre la innovación: es más probable que surjan buenas ideas en un entorno con algo de ruido y error. El error es importante incluso a nivel evolutivo, la diversidad surge, en parte por error. “Si no hubiera ruido, la evolución se estancaría, fabricando sin cesar copias perfectas incapaces de cambiar. Pero gracias a que el ADN es susceptible al error (…) la selección natural genera un flujo constante de posibilidades nuevas que hay que probar”.
El ruido, el error, introducen en el entorno un elemento de inseguridad que hace que los individuos estén más alerta; se ven obligados a cuestionarse sus ideas fijas y así, se vuelven más innovadores. Por algo el lema de los emprendedores de Internet es “fracasa cuanto antes”. No porque el objetivo sea fallar, sino porque errar es un paso inevitable que conduce a la verdadera innovación.
“Quizá la historia de los errores de la humanidad, considerada en conjunto, resulte más valiosa e interesante que la de sus hallazgos. La verdad es uniforme y angosta, existe de forma constante, y hallarla parece requerir no tanto una energía activa como una aptitud espiritual pasiva. Pero el error tiene una diversidad infinita”. Benjamin Franklin.


CAPITULO 7. Exaptación

Se trata de un concepto biológico que alude a una especie de préstamo. Un organismo desarrolla un rasgo específico destinado a un uso concreto, pero luego ese rasgo acaba usándose para una función distinta. Por ejemplo, las plumas de las aves surgieron primero como aislante térmico, pero luego resultó, casi por accidente, que eran útiles para volar. De modo que la pluma pasa de estar adaptada para la regulación térmica a estar exaltada para volar.
“Mientras que la mutación, el error y la serendipia sirven para abrir puertas nuevas a lo posible adyacente de la biosfera, las exaptaciones nos ayudan a explorar las posibilidades nuevas que se esconden tras esas puertas”.
La invención de la imprenta de Gutemberg, es un ejemplo de exaptación técnica, pues él se basó en un invento previo (una prensa para hacer vino), y le dio un uso nuevo, para el cual no estaba diseñada la prensa en su origen.
Otro caso: un tejedor francés desarrolló unas tarjetas perforadas para hacer dibujos de filigrana en telares mecánicos, a principios del siglo XIX. Varias décadas más tarde, esas tarjetas fueron usadas para los primeros pasos de la programación informática.
La historia de Internet y WWW, es una exaptación continua.
La cuestión es que los conceptos de un ámbito migran a otro, abriendo alguna puerta hasta entonces escondida.
En los años 70, Claude Fisher decidió estudiar los efectos sociales de vivir en núcleos urbanos extensos, ver qué pautas propiciaban esos entornos. Y averiguó que “las grandes ciudades generan subculturas con mucha mayor eficiencia que las barriadas residenciales o las localidades pequeñas”. “El agrupamiento crea un bloque continuo de retroalimentación”. Las ciudades son entornos propicios para la exaptación, porque cultivan habilidades e intereses especializados, favorecen el derrame de información y crean una red líquida.
Ray Oldenburg acuñó el término “el tercer lugar”: un entorno cohesionante distinto de las oficinas y hogares. Como los cafés, las tertulias… La intención de los dueños de esos locales no era atraer a las elites intelectuales. Sin embargo, estas tendían a reunirse en sitios así, y esa proximidad física favorece las exaptaciones. (“Apple se parece más a un café que a una cadena de montaje”)
Otro estudio demuestra la importancia de la conexión con la diversidad: los individuos más creativos disponen de una red más extensa y más variada de amistades, pertenecientes a diversos campos. Esto permite tomar prestadas ideas de esos entornos y aplicarlas a contextos nuevos. También la diversidad de intereses y aficiones, o lo que ahora se denomina “multitarea”, fomenta la exaptación. Ej: descubridor del cólera. Pensó a la vez como químico molecular y como médico, y así pudo averiguar en qué consistía la enfermedad. “La oportunidad se pone de parte de la mente conectada”.


CAPITULO 8. Plataformas

Volvemos a Darwin y su paradoja: la explosión de vida en los atolones de coral. Para resolver el misterio, tuvo que pensar simultáneamente como naturalista, como biólogo marino y como geólogo. Son las propias especies las que crean el ecosistema, gracias a una simbiosis total en la que los desechos de uno alimentan a otro, que a su vez permite vivir a otro cuyos desechos sirven al primero.
Las plataformas más fértiles son las que se apilan sobre otras, como por ejemplo Internet, que es una plataforma “multicapa”, y dentro de Internet, Youtube.
La cultura y los avances científicos también son plataformas que se van construyendo sobre otras.
Otro gran ejemplo es Twitter, en el que los propios usuarios han ido rediseñando y mejorando la herramienta, creando los hastags, etc. Gran parte de las aplicaciones relacionadas con Twitter han sido creadas por terceros, gracias a que sus dueños, por supuesto, permitieron hacerlo liberando gran cantidad de información y poniéndola al servicio de los usuarios. Los creadores de Twitter supieron ver una ventaja competitiva derivada de la apertura total: la ventaja que supone tener el ecosistema más extenso de las aplicaciones construyéndose sobre tu plataforma.
Internet también se apoya en el reciclaje y su funcionamiento se está comparando con un ecosistema. Los flujos de información que recorren la red se parecen mucho a los flujos de energía de un ecosistema natural. Además es un tipo especial de ecosistema, que se ha transformado en un arrecife de coral.
Hoy día es recurrente afirmar que vivimos en la era de las conexiones y que la información fluye con más facilidad que nunca. Pero no se limita a fluir: “está reciclándose y adoptando usos nuevos, transformándose a partir de una red diversa de las demás especies del ecosistema, cada una de las cuales desempeña una función diferente”. Las plataformas abiertas son fértiles y potentes porque permiten trabajar sobre lo que otros ya han hecho y sobre sus conocimientos, en vez de tener que partir de cero.


CAPITULO 9. Conclusión: el cuarto cuadrante

Johnson elabora una clasificación de los más importantes inventos, descubrimientos e innovaciones desde 1400 hasta el 2000 (en el apéndice, además, se explica brevemente en qué consiste cada uno). Para hacerlo, elabora una tabla dividida en 4 cuadrados:

1. Mercantil/individual ej: imprenta de Gutemberg, aire acondicionado
2. Mercantil/en red ej: la válvula de vacío
3. No mercantil/individual ej: WWW
4. No mercantil/en red ej: Internet

Después realiza las clasificaciones correspondientes por periodos históricos: de1400 a 1600, de 1600 a 1800 y de 1800 hasta hoy. Así procede con todas las innovaciones de su lista (hasta un total de 200). Este tipo de clasificación, de gran perspectiva, permite responder a la pregunta que planea sobre todo el libro: ¿qué tipo de entornos hacen posible la innovación?
“La creación de entornos innovadores es, como cualquier otra realidad social compleja, una cuestión de equilibrios”. No es fácil que una corazonada lenta se cruce con otra que la pueda completar si hay que pagar una tarifa cada vez que se intenta establecer una conexión; tampoco son sencillas las exaptaciones si no pueden cruzarse las barreras interdisciplinares. Pero en entornos abiertos, estos patrones de innovación sí pueden arraigar y multiplicarse. “Las burocracias férreamente verticales sigue siendo un agujero negro para la innovación”. “El estado natural de las ideas es el flujo, el derrame y la conexión”. “Están las buenas ideas, y luego están las buenas ideas que les facilitan a los demás tener buenas ideas”.
Johnson escoge el arrecife como símbolo del ecosistema porque si en él ha surgido tanta diversidad, no ha sido por la lucha entre los organismos, sino por la forma en que han aprendido a colaborar. Sirve también para explicar los demás elementos de esta obra: las ciudades e internet como motores de la innovación.
Las ideas surgen en redes líquidas que permiten la conexión. Si queremos construir entornos que generen buenas ideas, ya sean universidades, empresas, gobiernos o nuestras vidas privadas, debemos recordar que la colaboración y el intercambio son grandes motores de creatividad, y no sólo los mercados competitivos.
“Puede que uno no sea capaz de convertir su gobierno en un arrecife de coral, pero sí puede crear un entorno similar en la escala de su vida diaria: en el lugar de trabajo que ocupa, en su actitud como consumidor de medios, en cómo incrementa su memoria. Los patrones son sencillos, pero, si se siguen todos a la vez, lo que sale es mucho más sabio que la suma de sus partes”.