La sorprendente verdad sobre qué nos motiva 
Daniel H. Pink
Gestión 2000, 2010
Nº de páginas: 256

Resumen y traducción: José Antonio Marina
 

COMENTARIO

Los modelos antiguos sobre motivación -el 1.0, basado en las necesidades biológicas, y el 2.0 basado en el palo y la zanahoria, en los premios y castigos- han quedado oscurecidos por la aparición del 3.0, que incluye a partir de los estudios de Harlow, Deci y Ryan, un nuevo tipo de motivación: la intrínseca. Como esta es la más adecuada para fomentar las actividades creativas, su estudio es esencial para la nueva economía.
INDICE

CAPITULO 1. Esplendor y muerte de la motivación 2.0

No hace muchos años, un fenómeno como la Wikipedia hubiera resultado incomprensible desde el punto de vista económico. ¿Qué hace participar a tanta gente gratuitamente en un proyecto? Karim H. Lakhani y Robert G. Wolf (“Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Open Source Software Projects”, en Perspectives on Free and Open Software, J. Feller, et alt. ed., MIT Press, Cambridge Mass, 2005) estudiaron a 684 promotores del código abierto. Su principal motivación era intrínseca, “basada en el placer de sentirse creativos". La diversión, dominar un desafío, colaborar al progreso, ayudar a los demás, eran motivaciones frecuentes. Somos seres activos, como señaló McGregor. No necesitamos los premios y castigos para movernos.
En la realización de tareas hay que distinguir las que dependen de procesos algorítmicos (fijos, mecánicos, rutinarios, seguros) y los que proceden de procedimientos heurísticos (inventivos, nuevos, arriesgados). La consultora McKinsey señaló que el 30% del crecimiento producido procede de trabajos algorítmicos, mientras que el 70% procede de trabajos heurísticos. Mientras que la motivación 2.0 –premios y castigos- funciona para los trabajos algorítmicos, la intrínseca, como indica Teresa Amabile, favorece los creativos. Lo mismo comprobó Csikszentemihalyi al estudiar el flujo. Añadió que la gente encuentra más experiencias óptimas en el trabajo que en el ocio, lo cual hace pensar que el trabajo no siempre es considerado como desagradable o aburrido (p. 45).
Es importante el significado que damos a una acción. Lo que es un trabajo puede convertirse en una diversión y al revés. Mark Twain cuenta la historia de Tom Sawyer y la pintura de la valla. La tarea le parece muy aburrida, pero consigue convencer a sus amigos de que es divertidísima, e incluso les hace que le den una recompensa por dejarles que pinten un rato. Twain saca la conclusión de que “el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hacer y que el juego consiste en cualquier cosa que alguien no está obligado a hacer”.
“En Inglaterra hay señores muy ricos que conducen diligencias de cuatro caballos a distancias de veinte o treinta millas en una línea regular, durante el verano, porque el hacerlo les cuesta mucho dinero; pero si les ofrecieran un salario por prestar ese servicio, eso lo convertiría en un trabajo, y entonces renunciarían”.
Esto es lo que puede suceder cuando intentamos dar una recompensa por un trabajo que se había hecho por motivación intrínseca. Podemos despojarlo de su atractivo y convertirlo en un trabajo. Así ocurrió cuando se hizo la prueba de pagar una cantidad a los donantes de sangre. Disminuyó el número porque mucha gente lo hacía altruistamente. Deci, Lepper, Greene y Nisbett han mostrado que las recompensas extrínsecas pueden interferir con las intrínsecas. Ariely, desde el campo de la economía, afirma que no hay seguridad de que un aumento del premio produzca un aumento del rendimiento (54) Pero no es verdad que los incentivos extrínsecos sean siempre malos; sirven para las tareas algorítmicas. Las metas son un gran motivador extrínseco. Pero centrarse solo en los objetivos puede producir efectos indeseables: metas a corto plazo, falta de ética para conseguirlo, ceguera para temas importantes. Eso ocurrió, por ejemplo, con el modelo Pinto de Ford. No se tuvieron en cuenta los riesgos del automóvil, al estar obsesionados por los objetivos a cualquier precio (64). También los castigos pueden producir efectos extraños. Cuando se penalizó con una multa a los padres que llegaban tarde a recoger sus niños de la guardería, aumentaron los retrasos. La multa se convirtió en el precio por tener allí mas tiempo a los niños, y los padres, que habían intentado llegar a tiempo por respeto a los profesores, dejaron de preocuparse. Surovos ha demostrado que se entiende que cuando se gratifica algo es porque es desagradable de hacer y, por lo tanto, nunca volverá hacerse sin premio. Hay una adicción a la recompensa.


CAPITULO 2. Las circunstancias esenciales en las que sí funcionan

Las recompensas no disminuyen la motivación para tareas rutinarias, porque no existe tal motivación. Puede acompañarse de otras. Si un empresario tiene que hacer que sus empleados trabajen en domingo, además de pagarles puede facilitarles el trabajo: (1) explicándoles por qué el trabajo es necesario, (2) reconociendo que el trabajo es aburrido, 3) permitiéndoles que trabajen a su manera.


CAPITULO 3. Tipo I y tipo X

EL tipo I se mueve por motivación intrínseca, el X por motivación extrínseca. Deci y Ryan elaboraron la teoría de la “autodeterminación”. Se basa en el estudio de las necesidades humanas. Son tres: (1) competencia (2) autonomía (3) y relaciones sociales. Debemos crear entornos para que nuestras necesidades psicológicas puedan florecer. McGregor hizo una teoría sobre tipos de liderazgo. El tipo X se basaba en la motivación extrínseca, porque daba por sentado que los empleados eran vagos, no tenían interés y había que espolearlos. El tipo I, en cambio, pensaba que a la gente le gusta ser responsable y activa.
La conducta I se aprende, son más eficientes que los X en las tareas creativas, no desdeñan el dinero, pero creen que las conductas producen más bienestar.


CAPITULO 4. La autonomía

Los factores decisivos en la personalidad I (motivación 3.0) son la autonomía, el dominio y la finalidad.
A los seres humanos nos gusta tener control de la realidad y de nuestro comportamiento. Los científicos sociales han comprobado que la autonomía es condición para el bienestar (102). Se están creando distintos tipos de organizaciones empresariales basadas en el homeshoring, en trabajar en casa.
A todo el mundo le gusta controlar, pero a cada persona le gusta controlar una cosa. Como dice Ryan, la historia avanza siempre en dirección a una mayor libertad. Algunas grandes empresas -3M, Google, Atlassian- permiten a sus ingenieros que dediquen el 20% de su tiempo a desarrollar ideas personales, fuera del trabajo corporativo. Alec Proufoot, ingeniero de Google, ha señalado que “prácticamente todas las buenas ideas de Google han surgido de este 20% de tiempo” (109). Como ha dicho Scott Adams, el creador de Dilbert: “No hay nada tan importante para mi éxito como controlar mi horario. Mi creatividad máxima es de las cinco a las nueve de la mañana. Si tuviera un jefe o colegas arruinarían mis mejores horas de una manera u otra”.


CAPITULO 5. El dominio

En Last Company se lee: “Una serie de compañías, entre las que se encuentran Microsoft, Patagonia, Toyota, se ha dado cuenta de que crear entornos que propicien la fluidez y ayuden a las personas a avanzar hacia el dominio pueden potenciar la productividad y la satisfacción en el trabajo. En un estudio sobre 11.000 científicos e ingenieros, el deseo de desafío intelectual, la necesidad de dominar algo nuevo e interesante era el mejor vaticinador de la productividad. Incluso en trabajos tan poco autónomos como las limpiadoras de un hospital, se podían crear nuevos terrenos que dominar" (135).
Dweck ha sido la pionera en la búsqueda del dominio: Lo que la gente cree es lo que la gente consigue:
1.- El dominio es un estado mental.
2.- Las metas pueden ser de rendimiento o de competencia. Aquella busca el logro. Esta, el logro más el dominio, y alcanza un mejor transfer de conocimiento.
3.- La capacidad de esfuerzo está relacionada con la creencia en que se puede mejorar.
4.- La ruta hacia el dominio es pesada. Necesita GRIT: perseverancia, pasión por los objetivos a largo plazo.
El mejor predictor del éxito (en los que superaban las pruebas de acceso a West Point) no es un rasgo cognitivo, ni físico, es el GRIT –definición de la perseverancia y apasionamiento en la tarea y las metas a largo plazo-. Anders Ericsson señala que “muchas características que antes creíamos que reflejaban el talento inicial son en realidad el resultado de una práctica intensa durante el menos diez años, sea en el deporte, en la música o en la ciencia. Se trata de una práctica deliberada (1) Objetivo: mejorar el rendimiento (2) Repite, repite, repite (3) Busca la crítica precisa y constante (4) Concéntrate implacablemente en áreas que requieren mejoras (5) Prepárate porque el proceso resulta agotador.
Daniel Chambliss ha estudiado durante 3 años a los nadadores olímpicos. Los que sacaban mejores marcas dedicaban más tiempo a entrenarse. Julius Erving (jugador de baloncesto) decía que ser profesional es hacer las cosas que le gustan a uno en los días en los que no se tiene ganas de hacerlas.


CAPITULO 6. Fines

Ya hemos visto que la competencia, el dominio y los fines son importantes. Las personas que trabajan para alcanzar dominio rinden a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo supremo pueden lograr todavía más. “Creo que la evolución ha tenido algo que ver con la selección de personas que tuvieron la idea de hacer algo mas allá de ellos mismos”, Gary Hamel: La optimización de la riqueza como catalizador emocional carece del poder de movilizar totalmente la energía humana. La empresa Tom Shoes, por ejemplo, anuncia “cada vez que compras un zapato, la empresa regala otro par a un niño en un país en desarrollo. Somos –explican- una organización con ánimo de lucro, pero de esencia generosa” (154). La motivación 3.0 está precisamente construida alrededor de esta optimización de la finalidad. Muchas iniciativas están surgiendo: empresas de “bajo lucro”, pro-sociales. En la Universidad de Rochester, Deci, Ryan y Niemec preguntaron a los alumnos a punto de licenciarse sobre sus metas. Dos años después volvieron a encuestarlos. Los que se dirigían hacia metas extrínsecas triunfaron muchas veces, pero los índices de bienestar y satisfacción eran mayores en los que habían elegido metas intrínsecas.
En la tercera parte, el autor da una serie de consejos para fomentar el tipo I (motivación intrínseca o 3.0). Vuelve a repetir lo expuesto en los capítulos anteriores. Solo resumiremos por ello las que se refieren a consejos dados a padres y docentes para estimularla en los niños:
1.- Sobre los deberes para casa, los docentes deben hacerse las siguientes preguntas:
¿Estoy ofreciéndoles alguna autonomía sobre cómo y cuándo
hacer ese trabajo?
¿Promueve este trabajo el dominio, ofreciendo algo nuevo, que estimule su interés, en oposición a la reformulación de memoria de algo ya aprendido en clase?
¿Entienden mis alumnos la finalidad de este trabajo, es decir, se dan cuenta de que hacer esta actividad en casa contribuirá al objetivo final en que se ha centrado la clase?
2.- Dedicar un día a realizar un proyecto elegido por cada uno (el 20% de tiempo de Google)
3.- No hay notas que evalúen, sino que dirigen el progreso. Conviene que los alumnos hagan una lista de sus objetivos y ellos mismos evalúen si los van consiguiendo.
4.- Dale a tus hijos una paga y algunas responsabilidades, pero no mezcles ambas cosas.
5.- Elógiale de forma adecuada.
Dweck recomienda:
1.- Elogia el esfuerzo, la estrategia, no la inteligencia
2.- Haz elogios concretos por algo que haya hecho
3.- Hazlos en privado
4.- Elogia sólo cuando hay un motivo
6.- Ayuda a los niños a que tengan una visión global. A menudo no saben por qué hacen las cosas, sea lo que sea que estén haciendo, deben saber responder a la pregunta ¿para qué estoy haciendo esto? ¿Qué importancia tiene para el mundo en que vivimos?

Señala también algunos ejemplos de colegios especialmente dirigidos a fomentar la motivación 3.0.